Два главных правила руководителя

     В современном мире довольно просто стать руководителем, как в динамично развивающихся крупных корпорациях, так и в маленьких стартапах, сейчас уже не нужно годами высиживать на одной должности, пока твой начальник не уйдет на пенсию, и первый управленческий опыт очень часто случается лет эдак до 25ти. С одной стороны, это, безусловно, прекрасно, потому как такой скачок в карьере однозначно подталкивает к развитию, скорее даже обязывает к нему, потому как все те же компании хоть и дают возможности для роста, но так же просто и отсеивают людей неэффективных.

     Точно так же, и возможностей для обучения в мире полным полно, и я не говорю сейчас о классическом университетском образовании. Тренинги, онлайн курсы, литература, да и просто куча статей, в которых все теории управления описаны сотни тысяч раз от Тейлора до Минцберга, бери — не хочу. Особую роль тут играют и руководители-наставники, которые обучают на практике, делятся своими секретами, основанными на собственноручно набитых шишках, успехах и провалах.

     У меня, безусловно, тоже есть свои лайфхаки и приемы, которые касаются различных аспектов менеджмента, но сейчас хочу поделиться ключевым правилом, вернее, двумя, которые я для себя вывела, наблюдая за работой своих руководителей, а так же других менеджеров, с которыми довелось пересекаться. И эти два простых и банальных правила я искренне считаю ключевыми в достижении успеха управления людьми и построения команды. Да, я сейчас буду говорить не об управлении проектами и бизнес-процессами, а именно о людях. Ну и скажу сразу, что ничего нового я, пожалуй, ни для кого не открою, но реалии показывают, что далеко не все управленцы применяют их на практике.

     Знавала я одного прекрасного руководителя, без сарказма замечательного в всех аспектах, кроме одного: он очень любил что-то ляпнуть, и потом напрочь об этом забыть. Типа, если сделаете то-то, вывезу вас всех туда-то. Причем, я уверена, что обещал он искренне, и действительно верил в то, что говорит. Потом бог знает, что там у него в голове происходило, но по достижению цели, он так же искренне хвалил, и обещал вывезти в следующий раз. Раз на третий все просто начали молча улыбаться, и поддакивать, мол, уже съездили, спасибо. Я не скажу, что эта черта тотально испортила его авторитет, но мотивация напрочь перестала работать, просто потому, что никто уже не воспринимал его обещания всерьез.

     Отсюда правило: всегда выполняйте свои обещания, чтоб тупо не забыть — записывайте, а если так уж вышло, что по объективным причинам вы не смогли сдержать слово (да, такое тоже вполне может быть), не морозьтесь, а честно и открыто поясните, почему нет. Ничего страшного, если подчиненные увидят, что вы не всемогущи, это куда лучше, чем заработать репутацию руководителя-балабола.

     Я отнюдь не являюсь моралистом, и не утверждаю, что можно быть на 100% честным человеком, конечно, нет. В бизнесе есть масса ситуаций, когда мы вынуждены приврать или недсказать, начиная от переговоров с партнерами, заканчивая вашим начальником, в конце концов. Да, не так страшно сбрехать своему руководителю, который даже, если и спалит, то скорее всего простит, но не подчиненным, ибо они — нет. И вот тут уже авторитет будет похерен напрочь.

     Естественно, есть разные уровни доступа к информации, и далеко не все, что вы знаете, как руководитель, вы можете донести до своей команды, и вам приходится что-то скрывать, это нормально. Но если вы опускаетесь до банального вранья, знайте, что оно будет обнаружено в 99,9% случаев, поскольку ваша команда между собой непременно общается, и конечно же, обсуждает вас, и все, что вы говорите.

     На моей практике был просто таки хрестоматийный пример, когда руководитель, приняв самостоятельно непопулярное решение, одному подчиненному ему менеджеру говорил, что оно было согласовано со вторым, а второму, что с первым. Конечно же, первое, что делали эти менеджеры, — созванивались, и выясняли, что никто ничего ни с кем не согласовывал. А авторитета у этого руководителя нет, не было, и, увы, не будет. Да, отсюда, пожалуй, вытекает третье правило — брать на себя ответственность, но это как-то уж вообще очевидней очевидного, что даже отдельно выносить не буду. Короче, вы поняли: Никогда. Не. Врать. Подчиненным.

    Хотелось бы здесь написать: и все у вас будет хорошо, но, конечно, же нет, это только малая часть того, что должен делать руководитель для того, чтоб создать успешную и эффективную команду, но если не будет этой базы, то могу смело сказать: все будет плохо.